Каждая третья задача у нас заканчивается на диагностике, и разработки по ней нет. Как устроен аудит, 4 причины отказа и расчёт окупаемости до начала работ.
Содержание8 разделов
Правило, по которому мы работаем
Процесс уходит в разработку только после письменного расчёта окупаемости, подписанного заказчиком, который выходит в плюс на консервативных допущениях. Если не выходит, мы закрываем задачу без разработки. Так задачи действительно заканчиваются, и ради этого такая проверка и существует: фильтр, который никого не отсеивает, - формальность.
Дело тут не в продажах: дешевле страховки для проекта не бывает. Почти каждая ИИ-автоматизация, провалившаяся через полгода, на самом деле провалилась ещё на аудите, просто аудит этого не заметил.
Что такое аудит и что аудитом не считается
Аудит - это стадия диагностики в INITE Protocol. Он занимает пять рабочих дней, за раз мы разбираем один процесс, иногда два, и на выходе получаем три документа. Окупаемость подписывается до того, как оформлен хоть один заказ на разработку.
С продажным звонком, знакомством или презентацией аудит путать не стоит. Заказчик платит небольшую фиксированную сумму (она есть на странице цен), и три документа аудита остаются у него, даже если аудит заканчивается решением не строить.
Бесплатная пятнадцатиминутная проверка готовности на сайте - другое дело и более ранний шаг: она показывает, стоит ли процесс аудита вообще, и требует от вас только разговора. Аудит идёт следом. Когда речь заходит о настоящем доступе к системам и числам, сильнее всего на качество влияет цена: на платный аудит присылают владельца процесса, на бесплатный - продавца.
Три документа
| Документ | На какой вопрос отвечает | Срок |
|---|---|---|
| Карта процесса с числами | Где настоящее узкое место? | 2 дня |
| Стоимость хаоса | Во сколько долларов в неделю обходится нынешний способ работы? | 1 день |
| Матрица приоритетов и подписанная окупаемость | Для какого кандидата разработка окупается? | 2 дня |
Карта процесса разложена по дорожкам ролей и по передачам работы: каждый шаг от первого обращения до закрытия стоит в своей дорожке, и на каждой передаче проставлены три числа - пропускная способность за неделю, доля ошибок, медианное ожидание. Большинство команд никогда не видели свою работу в таком виде. Узкое место обнаруживается именно на карте, и чаще всего оно не там, где его ждали.
Стоимость хаоса - это число в долларах за неделю: во сколько нынешний способ работы обходится компании в часах, потраченных сверх необходимой работы. Оно складывается из трёх строк: переделки, ожидание и потери. Вводные названы прямо, и их подтверждает финансист компании.
Матрица приоритетов - это таблица два на два, где каждого кандидата, найденного на аудите, оценивают по технической выполнимости и по окупаемости. Кандидаты из правого верхнего угла уходят в разработку, по остальным мы письменно объясняем, почему нет.
Четыре причины отказа
Аудит заканчивается отказом, когда арифметика не выходит в плюс на консервативных допущениях, и почти всегда причина в одном из четырёх случаев ниже.
Ожидание внешней стороны
Самый медленный шаг - ожидание того, что компания не контролирует: ответа регулятора, подписи клиента, прохождения платежа в банковской системе. Автоматизация внутри сокращает обработку на минуты, а общий срок не меняется, потому что ожидание снаружи остаётся прежним. Ускорять здесь внутренние шаги всё равно что пересесть на лошадь побыстрее перед закрытым шлагбаумом.
На аудите мы замеряем ожидание на каждой передаче и отмечаем, внутреннее оно (не хватает рук), межкомандное (работа переходит из отдела в отдел) или внешнее (поставщик, клиент, регулятор). Если 80% срока процесса уходит на внешние ожидания, разработку, которая автоматизирует внутренние шаги, мы не начинаем.
Процесс, который сейчас перестраивают
Команда меняет процесс прямо сейчас, и по причинам, не связанным с автоматизацией: переход на новую ERP, реорганизация, новые требования регуляторов. Автоматизировав текущий вариант, вы закрепите процесс, которого через три месяца уже не будет.
На интервью это выясняется двумя вопросами: что изменилось в вашей работе за последние полгода и каких изменений вы ждёте в следующие полгода. Если на второй вопрос отвечают «всё» или «мы меняем систему», мы отказываемся, пока перестройка не закончится.
Решение не отдадут
В процессе есть решение, которое сотрудники из соображений доверия и контроля никому не передадут. Финансист, подписывающий исходящий платёж, не отдаст право подписи никакой модели. Врач, подписывающий направление, тоже не отдаст подпись. Автоматизация технически работала бы, но ею бы не пользовались.
Чтобы это выяснить, мы спрашиваем самих исполнителей, а не их руководителя, будут ли они пользоваться предлагаемой автоматизацией, и отвечают они обычно прямо. Ответ «я бы всё равно проверял каждый результат» нас устраивает, если проверка занимает секунды, и становится причиной отказа, если она отнимает столько же времени, сколько сама работа.
Слишком малый объём
Чаще всего именно из-за малого объёма малый бизнес просит автоматизацию, которая не окупится. На аудите это видно из прямого расчёта по объёму, экономии времени и стоимости часа, и заказчик обычно соглашается с выводом, как только видит числа.
Шаблон окупаемости
В шаблоне три вводные и одно правило.
| Вводная | Как берётся | Зачем |
|---|---|---|
| Экономия времени за раз | 25-й перцентиль наблюдаемого разброса | Мы не рассчитываем на лучшую неделю |
| Стоимость разработки за 12 месяцев | 75-й перцентиль инженерной оценки | Мы не рассчитываем, что всё пройдёт гладко |
| Полная стоимость часа | Зарплата, налоги, поправка на загрузку | Не голая ставка, а настоящая цена часа |
Вот как выглядит сама арифметика на примере. Процесс - разбор и распределение входящих запросов на коммерческое предложение, 38 запросов в неделю. Экономия на одном запросе по 25-му перцентилю - 22 минуты, полная стоимость часа старшего менеджера по работе с клиентами - $95. 38 запросов по 22 минуты при $95 за час и 50 рабочих неделях в году дают $66 200 экономии в год. Стоимость разработки по 75-му перцентилю со всеми расходами - $42 000. При экономии около $5 500 в месяц разработка окупается на восьмом месяце, то есть укладывается в правило двенадцати месяцев. Если потом экономия окажется ближе к медиане, чем к 25-му перцентилю, фактический результат превысит расчёт. Консервативные вводные для того и нужны.
Сначала убрать лишнее, потом автоматизировать
Сначала аудит выясняет, тот ли процесс вообще предлагают автоматизировать, и нередко оказывается, что не тот. Предложенный процесс тоже чего-то стоит, но больше денег теряется в соседнем процессе, который идёт раньше, в ожидании между двумя процессами или в переделках из-за данных, пропущенных двумя шагами раньше.
Поэтому после аудита идёт стадия упрощения: лишние шаги убирают до начала автоматизации, чтобы не закреплять в коде то, чего быть не должно. Какие шаги лишние, видно как раз по результатам аудита. Подробнее о порядке работ - в текстах «Автоматизация бизнес-процессов» и «Интеграция ИИ в бизнес».
Вот пример. Логистическая компания пришла с задачей автоматизировать решения диспетчера. Аудит показал, что большую часть времени диспетчеры тратят на то, чтобы выбить у водителей недостающие документы, и гораздо меньше - на решения, которые заменила бы предложенная автоматизация. Разработку перенацелили на сбор документов у водителей, а автоматизацию решений отложили на вторую очередь, и в итоге она не понадобилась: когда гоняться за документами стало не нужно, у диспетчеров освободилось время. Такой поворот и есть работа аудита. Без него разработка пошла бы по первоначальному плану, инструментом пользовались бы вяло, а узкое место осталось бы там же.
Что даёт правило «не показали окупаемость - не строим»
Оно даёт три вещи, и все они проявляются позже.
Через полгода после запуска результаты будет разбирать уже не тот человек, который одобрил разработку. Прежний директор ушёл, операционный директор, подписавший заказ, работает в другой компании, руководитель операций новый. Расчёт окупаемости должен выдержать эту смену людей, и подписанные консервативные вводные её выдерживают, а маркетинговые оценки нет.
Команда, которая ведёт процесс каждый день, должна доверять системе. Люди очень быстро понимают, готов ли подрядчик отказаться от работы, которая не окупится. Тот, кто отказывается, получает второй проект, а тот, кто берётся за всё, - один проект и вежливое прощание.
Опыт автоматизации у компании должен накапливаться. Окупаемость процесса, запущенного по честному расчёту, выдержит проверку при разборе бюджета. Процесс, запущенный по оптимистичному расчёту, тихо выключают, и следующий проект уже труднее профинансировать. Дешевле всего повлиять на то, согласуют ли следующие десять проектов, можно на аудите.
Что это значит для заказчика, который думает о разработке
Следствий три.
Во-первых, рассчитывайте, что диагностика будет платной, займёт пять дней и потребует настоящих чисел о пропускной способности и доле ошибок. Цена небольшая, а то, как она меняет поведение команды, сильнее всего влияет на качество аудита.
Во-вторых, допускайте, что аудит может закончиться отказом, и спросите подрядчика, когда у него такое было в последний раз. Если почти все его диагностики заканчиваются разработкой, диагностикой он называет продажи. Вам нужен честный ответ, даже если он не льстит.
В-третьих, если аудит заканчивается согласием, разработка занимает 2-4 недели и сверяется с подписанными числами, а прирост измеряют относительно базы, которую вы подписали до начала. На процессах, прошедших фильтр, такой прирост настоящий. На процессах, которые вообще не стоило строить, платить было не за что, и аудит показывает эту разницу заранее.
Четыре вопроса, которые стоит задать о любой цифре окупаемости, в том числе о нашей, собраны в тексте «Четыре вопроса, которые ломают почти любую цифру окупаемости».
Часто задаваемые вопросы
Вы зарабатываете на разработке. Что мешает вам подгонять арифметику под «да»?
Три предохранителя. Во-первых, арифметика по умолчанию собрана на консервативных значениях. Экономию времени мы берём по 25-му перцентилю разброса, который увидели за неделю наблюдения, стоимость разработки - по 75-му перцентилю инженерной оценки, а стоимость часа - полную: зарплата, налоги и поправка на загрузку вместо голой ставки. Процесс должен выйти в плюс при таких плохих допущениях, на оптимистичных проверять бессмысленно. Во-вторых, расчёт окупаемости - подписанный документ. Заказчик видит числа, вводные и допущения до того, как подписан договор на разработку, и участвует в решении, а не просто узнаёт о нём. В-третьих, по отклонённой задаче мы пишем записку на страницу, где сказано, какая из четырёх причин сработала; записки хранятся, и их число подсчитывают. В среднем на этой стадии отсеивается примерно треть задач: при такой доле фильтр действительно работает, а не изображает работу.
Как выглядит карта процесса, которую делает аудит?
Это один процесс, расписанный по каждой передаче работы: все шаги от первого обращения до закрытия, каждый в своей дорожке по роли, а на каждой передаче три числа - пропускная способность за неделю, доля ошибок (переделка или правка) и медианное ожидание между передачами. Большинство команд никогда не видели собственную работу в таком виде. Узкое место обнаруживается именно на карте, и чаще всего оно не там, где его ждали. Если команда уже работает с BPMN, рисуем в нём, в остальных случаях обходимся прямоугольниками и стрелками: нотация значения не имеет. Важно, чтобы три числа на каждой передаче были видны и о том, где автоматизировать, спорили по данным, а не по громкости голоса на совещании. Карта с числами обычно занимает два рабочих дня вместе с интервью и наблюдением на месте.
Что такое отчёт о стоимости хаоса и как он считается?
Это число в долларах за неделю: во сколько нынешний способ вести процесс обходится компании в часах, потраченных сверх необходимой работы. Оно складывается из трёх строк. Первая - стоимость переделок: доля ошибок на передаче, умноженная на медианное время переделки, на пропускную способность и на полную стоимость часа той роли, которая переделывает. Вторая - стоимость ожидания: медианное ожидание на передаче, умноженное на пропускную способность и на полную стоимость часа того, кто в это время простаивает (продавец, ждущий одобрения кредита, обходится дороже бухгалтера, ждущего подпись). Третья - стоимость потерь: денежная оценка работы, которая ушла из воронки из-за узкого места, то есть потерянные сделки, возвраты, эскалации и скидки, которыми их закрыли. Вводные всех трёх строк прямо названы в документе. Число получается консервативным, вводные подтверждает финансист компании, и окупаемость разработки считают именно относительно него.
Какие находки аудита чаще всего приводят к отказу?
Большая часть отказов приходится на четыре случая. Ожидание внешней стороны: самый медленный шаг - это ожидание регулятора, подписи клиента или прохождения платежа, и автоматизация любого внутреннего шага срок не сокращает, потому что компания это ожидание не контролирует. Процесс, который сейчас перестраивают: команда меняет его по другим причинам (переход на новую ERP, реорганизация, новые требования регуляторов), и автоматизировать текущий вариант значит закрепить то, чего через три месяца уже не будет. Решение не отдадут: в процессе есть доля доверия и контроля, которую сотрудники не делегируют (финансист, подтверждающий исходящий платёж; врач, подписывающий направление), и автоматизация технически работала бы, но ею бы не пользовались. Слишком малый объём: процесс идёт 8 раз в неделю и экономит по 90 минут, то есть 12 часов в неделю, а разработка занимает полгода; даже при полной стоимости часа $120 затраты не окупаются. По каждой причине пишется записка, заказчик видит, во что упёрлась задача, и её либо переносят на другого кандидата, либо закрывают.
Почему диагностика платная? Почему не сделать аудит бесплатно как часть продаж?
Сначала договоримся о словах, потому что «диагностикой» здесь называют две разные вещи. Пятнадцатиминутная проверка готовности бесплатна и такой останется: для неё нужен только разговор, и отвечает она лишь на вопрос, стоит ли процесс аудита. Речь о пятидневном аудите, которому нужен доступ к вашим системам и к настоящим числам. Причин две, и обе видны по поведению заказчика, как только появляются деньги. Бесплатную диагностику воспринимают как встречу с продавцом: присылают кого-нибудь из отдела продаж, настоящие числа не показывают, и вместо разбора процесса аудит превращается в сбор ответов для выбора подрядчика. Платную воспринимают как работу: присылают настоящего владельца процесса, открывают настоящие системы и честно отвечают на скучные вопросы про пропускную способность и долю ошибок. Диагностика стоит немного, её фиксированная цена опубликована на странице цен, но именно эта перемена в поведении сильнее всего влияет на качество аудита. Небольшая плата за честный доступ и готовность сказать «не строим», если арифметика не сходится, - на таком обмене получаются аудиты, которые действительно влияют на решение, а не подгоняют его под нужное продавцу.
