Карта, нарисованная по интервью, показывает процесс таким, каким его задумали. Деньги теряются там, где на самом деле работают иначе.
Содержание6 разделов
Карта, которая у компании уже есть
Почти в любой компании где-то лежит схема процесса: прямоугольники, стрелки, по дорожке на отдел. Когда-то её нарисовал тот, кто опросил всех.
Обычно она верна и почти всегда бесполезна по одной причине: она описывает процесс таким, каким его задумали. Работают иначе, и весь этот текст - о разнице.
Что делает карту полезной
Во-первых, на каждой передаче нужно число: пропускная способность, доля ошибок, время цикла.
Без чисел схема сообщает только, что шаги существуют, но не говорит, какой из них чего-то стоит, поэтому каждое решение о том, что исправлять, принимают по впечатлению. С числами шаги сами делятся на раздражающие и дорогие, а эти две группы пересекаются гораздо меньше, чем кто-либо ожидает.
Во-вторых, карта показывает настоящий маршрут вместе с обходными путями. Если три человека опираются на общую таблицу, которой нет в официальном процессе, эта таблица обязана быть на карте. Без неё процесс не работает, и обычно именно в ней прячутся противоречия, о которые спотыкается автоматизация.
Откуда берутся числа
Из интервью и из системных данных, и отвечают они на разные вопросы.
Люди точно описывают собственные шаги и плохо помнят ожидание, частоту и исключения. Человек хорошо рассказывает о том, что делает сам, и плохо о том, сколько работа лежит, пока не дойдёт до него: очередь, в которой не стоишь сам, не замечаешь.
Поэтому мы наблюдаем живую работу по четыре-восемь часов на каждый целевой процесс и берём выгрузку операционных данных за девяносто дней из тех систем, где они уже есть. Данные исправляют искажения: показывают распределение, а не впечатление, покрывают ночи и выходные, которых никто не помнит, и включают брошенные случаи, а их по определению никто не вспомнит.
Интервью после этого нужны для другой работы: объяснить, почему данные выглядят так.
Что получается на выходе
| Артефакт | Что содержит | Для чего нужен |
|---|---|---|
| Карта процесса | Каждый шаг с пропускной способностью, долей ошибок и временем цикла | Найти дорогие шаги, а не раздражающие |
| Отчёт о стоимости хаоса | Деньги в неделю на переделках, потерях и ожидании | База, с которой сверяют любое обещание отдачи |
| Матрица приоритетов | Оценка каждого кандидата по выполнимости и отдаче | Решить, что строим, а что сознательно откладываем |
В разобранном примере, на котором построен разбор протокола по этапам, описаны три процесса-кандидата, а потерянные в них часы оценены в 3 140 долларов в неделю. Самая крупная строчка - обновления статуса проектов: 26 активных проектов, по одной заметке в неделю, 40 минут времени консультанта на заметку, по 95 долларов в час полной стоимости. Другой процесс, сверка счетов и учёта времени, отнимал 8 часов в неделю при доле ошибок 22%.
Эти числа важны не размером: фирма на шестьдесят человек может годами терпеть такую потерю и не замечать её. Важно другое. У будущего обещания улучшить процесс появляется конкретная величина для сравнения, и никто не сможет тихо сопоставить число «после» с воображаемым «до».
То, что в итог сознательно не вошло, важно не меньше. В том же примере медианное время до первого ответа на входящую заявку было 38 часов, и 24% таких заявок не получали ответа за пять рабочих дней. Это близко к тому, что в 2011 году нашёл аудит 2 241 американской компании: в среднем 42 часа до ответа, и 23% не ответили вовсе (HBR, 2011). Обе потери в примере почти наверняка дороже всех часов в итоге. Ни то ни другое в него не входит, потому что оценить их в деньгах значит предположить конверсию и размер сделки, а предположение, зашитое в базу, делает непроверяемым всё, что на ней потом построено.
Находка - это расхождение
Самое полезное, что даёт карта, редко нарисовано на карте.
Три человека описывают один процесс, и описания расходятся. Небрежность тут ни при чём: расхождение само кое-что говорит о процессе. Рассказы почти всегда расходятся там, где много исключений, где обходной путь заменил официальный маршрут или где две системы по-разному записывают один факт, а разные люди верят разным системам.
Последнее определяет размер будущего проекта сильнее любого технологического выбора, и подробно этот довод разобран в посте решение, определившее трёхнедельное внедрение.
Что происходит, если числа говорят «нет»
Работа на этом заканчивается, и ничего не строится.
Такой исход должен быть реальной возможностью, иначе все замеры ничего не значат, и по той же причине условия готовности стоит применять до коммерческого предложения, а не после него.
Заказчик всё равно уходит с картой, базовыми замерами и матрицей. Все три полезны независимо от того, будет ли что-то построено, и они удешевляют любой будущий проект, потому что дороже всего в автоматизации выяснить, как работа идёт на самом деле, а не написать код, который её выполняет.
Диагностика, после которой не остаётся ничего полезного, - это коммерческое предложение, а не аудит. Этой меркой стоит мерить и нас, а как такая диагностика выглядит в живой компании, показано в посте неделя замеров в прокатной компании.
Часто задаваемые вопросы
Когда карта процесса стоит потраченного времени?
Когда на передачах стоят числа, а маршруты показаны такими, какими люди действительно ходят. Схема из прямоугольников и стрелок без величин - это картинка оргструктуры, а не анализ: она говорит, что шаги существуют, и не говорит, какой из них чего-то стоит, поэтому все дальнейшие решения о выборе цели принимаются по впечатлению. Карта, которую стоит иметь, отмечает пропускную способность, долю ошибок и время цикла на каждой передаче, и это сразу разделяет шаги на раздражающие и дорогие, а пересекаются эти две группы гораздо меньше, чем принято думать. Второе требование в том, чтобы карта показывала настоящий маршрут вместе с обходными путями. Если три человека пользуются общей таблицей, которой нет в официальном процессе, эта таблица обязана быть на карте: без неё процесс не работает, и обычно именно в ней прячутся противоречия, о которые потом спотыкается автоматизация.
Почему нельзя просто опросить тех, кто делает работу?
Опрашивать нужно, но останавливаться на этом нельзя, потому что люди точно описывают собственные шаги и плохо помнят ожидание, частоту и исключения. Человек хорошо рассказывает о том, что делает сам, и плохо о том, сколько работа лежит между его участком и следующим: очередь, в которой не стоишь сам, не замечаешь. Он же описывает процесс таким, каким тот должен идти, и это не обман, а естественный способ отвечать на вопрос о своей работе. Девяносто дней системных данных исправляют оба искажения: они показывают распределение, а не впечатление, покрывают ночи и выходные, которых никто не помнит, и включают случаи, которые бросили, а их по определению вспомнить нельзя. После этого интервью нужны для другого: выяснить, почему данные выглядят именно так.
Что такое стоимость хаоса и как она считается?
Это деньги, которые компания теряет за неделю на ручных переделках, потерянных передачах и ожидании, посчитанные по процессам-кандидатам, а не по компании целиком. В нашем примере расчёта эта цифра составляет 3 140 долларов в неделю по трём процессам, и нужна она для одного: с ней сверяют любое последующее обещание отдачи, чтобы никто не мог тихо сравнить число «после» с воображаемым «до». Мы сознательно считаем её по полной стоимости часа, а не по окладу из вакансии, по слабому месяцу, а не по хорошему, и по объёмам из систем, а не из разговора. Стоимость хаоса, посчитанная иначе, приукрашивает проект, а приукрашенный проект всё равно не сойдётся по той же арифметике, только позже, когда кому-то уже заплатили.
Что остаётся у заказчика, когда работа заканчивается?
Карта, базовые замеры и матрица приоритетов, и все три полезны независимо от того, будет ли что-то построено. Это важнее, чем кажется: только поэтому стадия Break может честно закончиться выводом, что проекта здесь нет. Если расчёт не сходится, работа на этом прекращается, а заказчик всё равно уходит с посчитанной картиной собственной работы, которой у него до этого не было. Это же удешевляет второй проект, потому что дороже всего в автоматизации выяснить, как работа идёт на самом деле, а не написать код, который её выполняет. Если после диагностики у заказчика не остаётся ничего, чем можно пользоваться дальше, подрядчик сделал коммерческое предложение, а не аудит.
